Forandring i organisatoriske forandringer

Forandring forklaret i 5 organisatoriske stadier

Estimeret læsetid for denne artikel: 4 minutter og 40 sekunder

‘Forandring fryder’ – men er din organisation klar?

At håndtere forandring og omstille sig, er svært for mange organisationer. Nogle organisationer er for langsomme til at spotte muligheder, tilpasse og forandre sig. Det handler i særdeleshed om ledelsens mind-set og vigtigst; hvordan de håndtere forandringsledelse.

Frederic Laloux forklarer, i sin bog ‘Reinventing Organisations’ fem forskellige stadier for organisationer. Han påpeger, at inden for hvert stadie er der bevægelighed, hvilket betyder, at der findes ekstremer i alle og, at organisationer ikke nødvendigvis ligner hinanden, selvom de begge operere fra samme stadie.

Så hvordan kan organisationer, som leder forandring med succes, karakteriseres?

 

FredericLaloux_FiveStages

Lille forandringsparathed og øjeblikkelig ‘likvidering’

Første stadie er ‘RED’ og beskrives med metaforen ‘Wolf Pack’. Organisationer, der opererer fra dette stadige udvikler sig kun når det er nødvendigt og trives bedst i fjendtlige omgivelser. Der er én chef og mange slaver, hvor magt og manipulation er en stor del af måden organisationen bliver kontrolleret på. Det er ikke en skalerbar model, da der er en grænse for hvor mange én chef kan manipulere og samtidig have magten over, før der kommer en revolution eller ønske om deling af magten.

Læs også: ‘Passer din organisationstype på hvordan I bruger sociale medier?’

Når medarbejdere risikerer at miste deres liv ved en forkert handling, så kan det antages at ingen af dem har lyst til at bidrage med nye input eller forslag til forandringer. Det betyder, at den ene chef på toppen skal kunne rumme fremtidsudsigterne og forandre hele organisationen. En organisation man kunne sætte i relation til dette stadie er mafiaen. Tror man på hvad de viser på film, så bliver en del af medarbejderne (håndlangerne) likvideret når der er nye tider og forandringer i luften.

 

Stor magtdistance og ‘sådan har vi jo altid gjort’-tilgang

Det andet stadie er ‘AMBER’, som metafor mæssigt kan sammenlignes med ‘Army’. Der er en tydelig struktur, rang og hierarki samt regelsæt og procedurer, som gør hele organisationen skalerbar. Denne type organisation stræber efter monopol og ser typisk konkurrence som noget mistænksomt. Tingene bliver kun gjort på én måde ud fra en betragtning af at ‘sådan har vi altid gjort’. I dette stadie hersker en forestilling om at medarbejderne er dovne og kun arbejder for løn og ydre motivationsfaktorer. Det er let at være medarbejder og man accepteres som en del af organisationen, så længe man holder sig til procedurer og gør som der forventes.

Læs også: ‘Organisationer åbner op for dialog på sociale medier’

Den store magtdistance betyder, at kun få personer i virksomheden behøver ‘tænke selv’ og bekymre sig om fremtiden. Ydermere, betyder et lang-sigtet perspektiv, at organisationen forsøger at tilpasse sig de ting, der kan spottes langt ude i fremtiden. Det manglende korte perspektiv betyder at virksomhederne ofte vil reagere ved at ignorere kort-sigtet muligheder og udfordringer og holde fokus på det de plejer.

Den effektive maskine sætter fokus på udvikling af medarbejderne

Det tredje stadie er ‘ORANGE’, hvor effektiviteten kommer i fokus og hvor den passende metafor er ‘Machine’. Den bedste beslutning, der træffes er den, som giver det bedste output. Innovation og ‘Talent Management’ bliver prioriteret, da organisationerne begynder at udvikle de som vil og kan gøre organisationen mere effektiv. Det betyder også at flere og flere medarbejdere får mere ansvar, lederne delegere opgaver ud i deres silostruktur og afdelinger som R&D bliver oprettet.

Læs også: ‘B2B supertankere i et social medie økosystem’

Rigtig mange organisationer operere stadig ud fra dette stadie, da det er en effektiv måde at opnå stordriftsfordele. Typisk er. at de også forsøger at opnå relativ store markedsandele og bliver typisk markedsleder inden for deres felt. Spørgsmålet ved dette stadie er, om en så stor og tung maskine kan håndtere forandringer og ændre sig hurtigt nok og stadig opretholde effektiviteten?

En stor familie, hvor alle bliver hørt i beslutningsprocessen

Det fjerde og andet sidste stadie er ‘GREEN’ med metaforen ‘Family’. Her handler det om værdibaseret ledelse. Alle er en del af processerne. Det betyder at medarbejdere i sådanne organisationer bliver behandlet fair, at alle bliver hørt og medarbejderne får mulighed for i højere grad at engagere sig og gøre en forskel. Organisationer som opererer i dette stadie har typisk en stor interesse i deres stakeholders, som til tider kan være betyde langsomme processer og ineffektivitet.

Organisationerne er ofte familieejet eller NGO’er, som har nogle tydelige værdier, et overordnet formål og drevet med følelserne. Det kan være et problem for sådanne virksomheder at træffe effektive beslutninger. Det kan også betyde problemer med at håndtere forandring tidsnok. Dog har alle medarbejderne mulighed for at komme med input, hvilket kan giver grundlag for bottom-up styring af forandringer.

Selvstyrende teams styre mod et evolutionært formål og konstant forandring

Det sidste og femte stadie er ‘TEAL’. Metaforen for TEAL er beskrevet som en ‘Living Organism’. En sådan følger udviklingen og justerer konstant på retning og strategi. Der er en større bevidsthed og balance i den type organisationer med stort fokus på styrke og kompetencer. Organisationer som opererer inden for dette stadie har typisk et ‘evolutionary purpose’, der er højere end dem selv. De ønsker at bidrage, gøre en forskel og redde verden.

Læs også: ‘Så brand dog jeres brug af sociale medier internt!’

Ydermere er der fokus på at samle forskellige kompetencer og man tror på at intuition og følelse også bringer visdom med sig. Der er fokus på organisationen som helhed, at det giver mening og at medarbejderne selv har mulighed for at planlægge, organisere og engagere sig i deres selvvalgte opgaver.

Laloux fandt ud af i sin research at organisationer, der opererer ud fra TEAL er mere effektive og succesfulde end alle virksomheder fra alle de fire andre stadier til sammen. Det viser også at den dynamiske tilgang til vores komplekse verden betyder at teal organisationer hurtigere kan reagere, mobilisere og forandre sig – de er nemlig allerede i konstant forandring.

 

 

 


Referencer:
Web:
www.reinventingorganizations.com
Bog: ‘Reinventing Organisations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness’
Artikel: Laloux, Frederic, ‘The Future of Management Is Teal’, Strategy+Business, July 6, 2015

Puk

2 Comments

  1. Diana Lund

    TEAL virksomheder er også dem som rammer målgruppen der er vokset op med internettet bedst, altså fremtidens forbruger og ledere, så det giver rigtig god mening at sigte efter at være i denne kategori som virksomhed. Det handler i høj grad om at finde et formål som er mere end bare virksomheden selv… Det vil også hjælpe til bedre markedsføring oh branding af virksomheden.

    • Puk

      Rigtig god betragtning Diana. Jeg tror du har ret i at de fanger målgruppen bedre. Millenials foretrækker ‘purpose’ frem for ‘profit’ og det stemmer jo overens med TEAL og et evolutionært formål, der er højere end organisationen selv.
      I forhold til markedsføring tror jeg helt sikkert der er noget om snakket. Antaget at millenials jo gerne vil engagere sig og bidrage til at gøre en forskel, så vil det rette ‘purpose’ kunne øge WoM (Word of Mouth). Det er en vigtigt del af brandingen og vil bestemt styrke en organisations image over for hele målgruppen.
      Spørgsmål er vel også om alle organisationer bør stræbe efter TEAL? F.eks. har medicinalvirksomheder enormt mange regler, procedurer osv. de skal overholde. Det er jo klare karakteristika for AMBER og ORANGE og yderst kontekst afhængig. Så måske de har det bedst som maskine end som en levende organisme – og måske vi har bedre af at lige medicinalvirksomheder er grundige 😉

Skriv et svar